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新零售下的零售商与经销商

2018-7-11 22:02| 发布者: MrJiaYu| 查看: 64| 评论: 0

简介:零售是一门生意,生意的本质是要获取利益。零售的本质是以合理的成本向消费者贩卖体验,赚取体验与成本之间的差价,即利益。 零售贩卖的商品只是为消费者提供体验的载体之一,影响消费者体验的载体包括:品牌 ...
零售是一门生意,生意的本质是要获取利益。零售的本质是以合理的成本向消费者贩卖体验,赚取体验与成本之间的差价,即利益。

零售贩卖的商品只是为消费者提供体验的载体之一,影响消费者体验的载体包括:品牌、商品质量、价格、消费场所、服务,等等。这些体验的载体对于不同类型的零售业态、不同类型的消费者,应当有不同的权重。


新零售的供应链 – 零售商

新零售下的零售商,面临的竞争压力大,因此创新的动力也大。

零售商考虑其服务的消费者群体特性,由此决定服务水平特点,从而指导供应链策略,决定合理的成本,从网络布局规划(仓库、门店),到库存水平和位置的设置,到补货/送货计划,再到最后一公里的配送(属于或不属于零售企业),都支撑着服务水平。除内部供应链外,零售商上游的供应链集成在当前甚至更加重要,上游供应链的集成决定了产品的品质、供货的时效、采购的成本等。

“新零售物种”企业,其强项在于企业的数字化运营,尤其是消费端的数字化洞察、营销和交易,从消费者价值出发实现“货找人”。而其在供应端的运营依然需要借鉴沃尔玛这样的成功大型零售企业的最佳实践:

上游集成:在产品设计、预测、计划与补货方面与上游供应商深度协同,甚至直接掌控上游;

网络优化:在快速扩张后需要评估供应链网络的优化空间(门店、前置仓、区域仓、中央仓的数目、位置和对应关系),权衡服务时效与网络成本;

库存优化:在哪些地点放置哪些SKU,设置什么样的库存水平,以什么样的方式进行补货;

动态调整:根据季节、需求的变化,快速的调整网络与库存策略;

能力输出:将数字化运营能力以标准化流程、指标体系、信息系统的形式体现,向上游或合作伙伴输出。

传统零售企业,其强项在于供应链的管理能力,比如商品开发寻源、品质保障、供应商管理等。其弱项在于数字化运营能力和资金,在面对“互联网打法实体化”的新零售竞争时,传统零售企业一方面需要掌握消费者需求洞察和引导的能力,另一方面也要积极的通过技术手段进一步精细化其运营,做好“持久战”的准备:

1)从消费者价值出发,针对不同业态、区域、渠道、品类细分供应链策略,包括选品、库存、补货的方案设置;

2)充分利用现有门店或仓库资产,支持更多的零售业态,比如开拓线上渠道,或参与无人货架的运营与补货;

3)持续优化供应链环节中的各项效率和成本,比如根据消费者需求分布调整网络与库存分布、优化仓库-门店的运输车辆与路线、优化人员作业效率。

供应链管理是企业的能力,根据企业本身的特点而有不同,需要从企业的角度来看待。以每日优鲜为例,它首先通过精选SKU的方式,为消费者提供有限精选商品,减少消费者挑选产品过程中的信息过剩,再在商品交付环节进行供应链配置和优化:通过采购源头来控制商品品质,通过分选中心+前置仓+1小时配送的模式来降低冷链成本和提高客户交付体验。

在这个例子中可以看到业务模式与供应链模式的相互结合:为消费者提供精选商品,意味着SKU数目较少,也就能够适合“社区微仓”的面积制约;前置仓设在小区,也能够支持1小时的配送时效,同时也可以减少冰袋之类耗材的成本。

这体现了服务体验和供应链成本的优秀平衡设计,但是也在一定程度上造成了供应链的柔性风险,比如:由于服务时效要求限制了前置仓的服务半径,所以前置仓内商品的流转存在积压风险,这就要求每日优鲜对前置仓密度、仓内品类宽度、库存深度、补货频率按不同区域特性进行动态的设置和调整,这是数字化供应链运营能力的要求。

再比如:小区中的前置仓只面对线上订单,若不能改造成为实体店铺的话,也许存在被其他“前店后仓+3公路配送”的竞争对手经由线下到线上引流抢走客户的风险。

再以拼多多为例,它使用社交分享的方式,通过人际信任解决商品信息过剩,在消费者挑选商品的环节实现“货找人”,月GMV达到了百亿级别。拼多多在供应链支持的体验(品质、交付、商家利润)环节动作有限,这是可以理解的,因为现阶段拼多多的主要消费者是价格敏感型,对其他体验不太在意。

但是如果未来消费者需求发生变化,其供应链是否能够支持?另外拼多多的“爆款与低价”模式本身存在一定矛盾,因为爆款意味着需求的不确定,也就意味着对供应链的挑战,会产生额外的成本,导致量大与低价无法持续。这就要求主动管理“爆款”,根据供应链能力主动的去塑造需求,并与上游供应链进行协同以提高响应度。

三、新零售的供应链 – 经销商

新零售下的经销商,不确定性最大。

经销商处于零售商与品牌商之间,其价值由品牌商和零售商共同定义。经销商为上游品牌商提供的价值主要是销售额,具体包括:销售渠道管理和拓展、终端维护的服务、市场活动的发起、压货的通路等。经销商为下游零售提供的价值主要是供应链服务,具体包括:商品的供应、库存与补货的服务、销售方法的指导等。经销商的其他价值还包括垫资(预付款)、条码费、选址等。

从新零售的供应链响应度和成本要求出发,理论上供应链的中间环节都应被打通,因此经销商要凸显自己的价值,否则将会被取代。如果一个经销商熟悉本地市场与消费环境,在同类商品的竞争中抢占更多市场份额,有效的提供销售预测和市场反馈,指导零售商的进货与销售策略,进行主动的库存管理与补货服务,带来更多优秀的商品,那么毫无疑问它是品牌商和零售商的优秀合作伙伴,但是这样的经销商恐怕并不多见。

对于平台型经销商而言,其本质是替代本地经销商(或本地经销商的部分功能),其挑战与传统经销商一样,在于能否为品牌商和零售商提供更多价值。从平台型经销商的互联网背景来看,在理想情况下应该能够为品牌商提供更准确的预测、覆盖更宽的销售渠道、更低的行销成本,为零售商带来更多优秀的商品种类、更低的进货价、更低的库存、更优的新鲜度。但是在市场熟悉程度、服务响应速度、终端维护与拓展能力上,本地经销商或许更有优势。所以未来的一种理想状态也许是平台型经销商+本地服务商的协作模式。

另外,经销商的选择会影响到品牌商对销售渠道的掌控力度,这对品牌商而言是一种供应链战略层面的考虑。品牌商可能会选择主要区域本地经销商+次要区域平台经销商+次要区域本地服务商的形态。

总的来说,经销商在新零售的大背景下存在较大的不确定性。


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